Instrukcja obsługi negocjacji

Instrukcja obsługi negocjacji, kompetencje, Miekkie kompetencje

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Instrukcja obsługi procesu negocjacji.
T
o, co masz przed sob
Ģ
i zaczynasz w tej chwili czyta
ę
nie jest podr
ħ
cznikiem negocjacji. S
Ģ
to tylko i wył
Ģ
cznie materiały, dzi
ħ
ki którym w łatwej i przyst
ħ
pnej formie, b
ħ
dziesz mógł
sobie usystematyzowa
ę
lub przypomnie
ę
, kluczowe dla ciebie informacje na temat procesu
negocjacji. Po prostu
instrukcja obsługi procesu negocjacji.
I
jak z ka
Ň
d
Ģ
instrukcj
Ģ
obsługi jest tu tak,
Ň
e samo przeczytanie do niczego nie doprowadzi.
Dopiero, kiedy zaczniesz si
ħ
zastanawia
ę
, jak poszczególne elementy mo
Ň
esz zastosowa
ę
w
rzeczywistych sytuacjach a pó
Ņ
niej je wdro
Ň
ysz to przekonasz si
ħ
jak to działa. Umiej
ħ
tno
Ļ
ci
wypływaj
Ģ
z do
Ļ
wiadczania nie z teoretyzowania. Przynajmniej według mnie. A Ty czy
wsiadłby
Ļ
do samolotu z pilotem, o którym wiesz,
Ň
e szkoł
ħ
pilota
Ň
u sko
ı
czył
korespondencyjnie a jego tzw. „nalot” to 28 godzin na symulatorze w jakiej
Ļ
grze
komputerowej?
I
po raz kolejny przypominam: baw si
ħ
dobrze czytaj
Ģ
c i
ę
wicz
Ģ
c, popełniaj bł
ħ
dy i wyci
Ģ
gaj
m
Ģ
dre wnioski, bo to oznacza,
Ň
e uczysz si
ħ
szybko i efektywnie, czuj
Ģ
c wzrastaj
Ģ
c
Ģ
pewno
Ļę
siebie w kolejnych sytuacjach negocjacyjnych.
I.
Negocjacje jako proces
N
egocjacje to permanentny proces komunikacyjny. Ujawniamy w nim, co chcemy od kogo
Ļ
,
kto chce czego
Ļ
od nas! Czyli jednym i niezbyt uczonym zdaniem „daj mi co
Ļ
, czego chc
ħ
a
ja dam ci co
Ļ
, na czym tobie zale
Ň
y”.
O
czywi
Ļ
cie literatura przedmiotu podaje wiele ró
Ň
nych, innych definicji. Nie ma to jednak
Ň
adnego wpływu na zrozumienie procesu negocjacji.
A
by proces ten mógł mie
ę
miejsce niezb
ħ
dnych jest kilka zało
Ň
e
ı
:
1
1.
Negocjacje to proces, w którym wyst
ħ
puj
Ģ
przynajmniej dwa stanowiska, które
a)
Musz
Ģ
one posiada
ę
cz
ħĻę
wspóln
Ģ
b)
Jedno stanowisko nie mo
Ň
e si
ħ
w cało
Ļ
ci zawiera
ę
w drugim
2. Strony musz
Ģ
mie
ę
okre
Ļ
lone cele do osi
Ģ
gni
ħ
cia zarówno jednostkowe jak i wspólne
3.
Wszystkie strony musz
Ģ
negocjowa
ę
dobrowolnie
4.
Efektem negocjacji musi by
ę
wspólna akcja zgodna z wynegocjowanymi ustaleniami
Z
akładamy,
Ň
e jeszcze przed przyst
Ģ
pieniem do procesu negocjacji istnieje jaki
Ļ
wspólny
pomi
ħ
dzy stronami interes. Uczestnicy procesu przypuszczaj
Ģ
,
Ň
e s
Ģ
w jaki
Ļ
sposób
wzajemnie komplementarni. Inaczej nie mogliby zakłada
ę
pozytywnego finału procesu, czyli
wymiany. Nie ma tu znaczenia,
Ň
e wchodz
Ģ
c do gry negocjacyjnej, cz
ħ
sto obie strony robi
Ģ
zało
Ň
enia,
Ň
e nic od siebie nie dadz
Ģ
w zamian za porozumienie.
D
efinicje mo
Ň
na uzna
ę
za wr
ħ
cz prostack
Ģ
, bo zupełnie nie oddaj
Ģ
c
Ģ
zło
Ň
ono
Ļ
ci tego, co
mo
Ň
na podczas nawet najprostszych (o ile takie istniej
Ģ
) negocjacji obserwowa
ę
. Oczywi
Ļ
cie
dzieje si
ħ
tak, poniewa
Ň
teoretyczny model procesu nie uwzgl
ħ
dnia czynnika ludzkiego i
całego dobrodziejstwa wnoszonego przez uczestników, do tak prostego wydawa
ę
si
ħ
mo
Ň
e
wzorca zachowa
ı
społecznych, jakim jest niew
Ģ
tpliwie osi
Ģ
ganie porozumienia na drodze
negocjacji. Człowiek z cała swoj
Ģ
zło
Ň
ono
Ļ
ci
Ģ
uwarunkowa
ı
społeczno-psychologicznych
wprowadza do procesu tak wiele zmiennych,
Ň
e w zasadzie za cud powinno si
ħ
uznawa
ę
ka
Ň
de negocjacje zako
ı
czone porozumieniem.
P
rostsza od negocjacji jest ju
Ň
tylko wojna! Z perspektywy historycznej mo
Ň
na uzna
ę
,
Ň
e w
niektórych negocjacjach, zbrojna obrona własnego stanowiska negocjacyjnego wyst
ħ
puje,
jako BATNA i to dla obu stron, a z tego wynika,
Ň
e kto
Ļ
musi si
ħ
myli
ę
. Dlatego wojny s
Ģ
wygrywane przez jedn
Ģ
stron
ħ
lub tak jak w negocjacjach wyst
ħ
puje w nich pat.
Gdy
nie sposób militarnie rozstrzygn
Ģę
, kto ma racje, po pewnym czasie strony wracaj
Ģ
do
stołu bogatsze o do
Ļ
wiadczenia a biedniejsze o miliardy dolarów i obarczone bólem tysi
ħ
cy
ofiar i ich rodzin. Dopiero taka sytuacja doprowadza do ust
ħ
pstw poprzez przewarto
Ļ
ciowanie
stanowiska własnego i pozwala lepiej pozna
ę
cele przeciwnika.
Ł
atwo mo
Ň
na prze
Ļ
ledzi
ę
w historii stosunków społecznych, jak w sytuacjach konfliktowych
społeczno
Ļ
ci d
ĢŇĢ
c do porozumienia, zast
ħ
puj
Ģ
c skomplikowan
Ģ
strukturalnie i hierarchicznie
2
sie
ę
wzajemnych powi
Ģ
za
ı
handlowych i społecznych, prostsz
Ģ
form
Ģ
, kiedy tylko
wyznaczeni przedstawiciele zaczynaj
Ģ
si
ħ
wzajemnie komunikowa
ę
, aby konflikt załagodzi
ę
M
o
Ň
na powiedzie
ę
,
Ň
e istniej
Ģ
dwa sposoby, aby móc dosta
ę
co
Ļ
od innych. Zabra
ę
im lub
wymieni
ę
. Pierwsze rozwi
Ģ
zanie jest bardziej radykalne i wi
ĢŇ
e si
ħ
zawsze z ogromnym
ryzykiem. Drugie natomiast daje do wyboru wi
ħ
cej opcji no i zawsze w razie fiaska mo
Ň
na
skorzysta
ę
z rozwi
Ģ
zania siłowego.
W
ida
ę
wi
ħ
c bardzo jasno,
Ň
e negocjowanie zwi
Ģ
zane jest z lud
Ņ
mi od zawsze. Nie mo
Ň
na nie
negocjowa
ę
Ň
yj
Ģ
c. Nie uczymy si
ħ
tego ani w perspektywie rozwoju osobniczego, ani w
szkole. Nie uczymy si
ħ
a jednak robimy to ka
Ň
dego dnia. Nie
Ļ
wiadomie. To znaczy,
Ň
e
cz
ħ
sto, bez
Ļ
wiadomo
Ļ
ci celu i strategii jego osi
Ģ
gania. Nieefektywnie.
W
ystarczy jednak odrobina pracy, aby
Ļ
zapewnił sobie przewag
ħ
nad wi
ħ
kszo
Ļ
ci
Ģ
ludzi-
negocjatorów.
W
ystarczy,
Ň
e zechcesz zacz
Ģę
stawia
ę
sobie i innym pytania:
Co? Dlaczego? Jak?
A pó
Ņ
niej tylko słucha
ę
odpowiedzi.
Zacz
Ģę
rozumie
ę
!
J
ak ka
Ň
dy proces, równie
Ň
negocjacje maj
Ģ
swoje fazy. Na nasze potrzeby przyjmijmy,
Ň
e s
Ģ
tylko cztery:
1.
Przygotowanie
2.
Propozycja
3.
Dyskusja
4.
Zamkni
ħ
cie
W
rócimy do nich pó
Ņ
niej, na razie przyjmij tylko,
Ň
e
80% bł
ħ
dów
negocjacyjnych jest
popełniana w
ostatnich 20%
czasu trwania negocjacji i niech to da ci wiele do my
Ļ
lenia.
3
II.
Cel
B
enjamin Franklin mówił wielokrotnie:
„Je
Ļ
li nie masz
Ň
adnych planów, to planujesz nic nie
mie
ę
”
i mo
Ň
esz si
ħ
z tym nie zgadza
ę
je
Ļ
li chcesz. Chocia
Ň
mo
Ň
e zamiast cel lepiej by było
powiedzie
ę
negocjacyjny kompas. Byłoby to wygodniejsze, bo lepiej oddaj
Ģ
ce to, czego si
ħ
nauczyłe
Ļ
.
Z
obacz jakie to si
ħ
robi ciekawe. Kolumb zało
Ň
ył,
Ň
e dopłyn
Ģ
ł do celu, do wymarzonych Indii
i teraz trzeba mówi
ę
(szczególnie w angielskim) Indianie Ameryka
ı
scy,
Ň
eby nie myli
ę
ich z
mieszka
ı
cami tych prawdziwych Indii, czyli Hindusami (po Polsku oczywi
Ļ
cie)
D
la mnie w negocjacjach jest tak,
Ň
e mam swój kompas, pokazuj
Ģ
cy, w któr
Ģ
stron
ħ
mam si
ħ
porusza
ę
a pó
Ņ
niej, gdy si
ħ
ju
Ň
zacznie, padn
Ģ
pierwsze słowa, zaczynam kre
Ļ
li
ę
map
ħ
. Du
Ň
o
bardziej szczegółow
Ģ
map
ħ
. Zaznaczam na niej najbardziej ucz
ħ
szczane przez mojego
rozmówc
ħ
szlaki, jego ulubione miejsca oraz te obszary, które mog
Ģ
si
ħ
okaza
ę
mieliznami
lub nawet rafami, o które nasza ch
ħę
porozumienia si
ħ
roztrzaska. Wykorzystuj
ħ
tak
narysowan
Ģ
map
ħ
, aby na niej umie
Ļ
ci
ę
cel, który chciałem osi
Ģ
gn
Ģę
i bardzo cz
ħ
sto okazuje
si
ħ
,
Ň
e korzystaj
Ģ
c z mapy mojego interlokutora chc
ħ
mój cel skorygowa
ę
a niejednokrotnie
go zmieni
ę
, bo mog
ħ
osi
Ģ
gn
Ģę
jeszcze wi
ħ
cej w du
Ň
o krótszym czasie.
R
ysowanie takiej mapy wymaga, pewnych umiej
ħ
tno
Ļ
ci. Dobra wiadomo
Ļę
to ta,
Ň
e ju
Ň
je
masz
K
iedy chciałby
Ļ
by
ę
bardziej troch
ħ
konserwatywny w podej
Ļ
ciu do poj
ħ
cia celu, to
niewykluczone,
Ň
e mógłby
Ļ
si
ħ
troch
ħ
usztywnia
ę
a nawet my
Ļ
le
ę
Ň
yczeniowo. Nie ma nic
bardziej absurdalnego, ni
Ň
negocjator, który cel umie
Ļ
cił w swojej rzeczywisto
Ļ
ci, oparł go na
swoich potrzebach i warto
Ļ
ciach a jeszcze to wszystko podbudował wiar
Ģ
,
Ň
e wie, co chce
osi
Ģ
gn
Ģę
adwersarz. Przestaje w zwi
Ģ
zku z tym automatycznie zauwa
Ň
a
ę
oczywiste fakty i
p
ħ
dzi przed siebie jak ko
ı
z klapkami na oczach, zupełnie bez zrozumienia tego, co dzieje si
ħ
tu i teraz, w miejscu i czasie, w którym negocjacje si
ħ
tocz
Ģ
. I jak ten ko
ı
przewa
Ň
nie biega
dookoła.
K
larowno
Ļę
oraz spójno
Ļę
celu pozwoli Ci na efektywne kierowanie przebiegiem negocjacji.
Obroni Ci
ħ
równie
Ň
przed wi
ħ
kszo
Ļ
ci
Ģ
bł
ħ
dów negocjacyjnych. Pozwali na zachowanie
4
rozs
Ģ
dku w trakcie rozmów, kiedy to ju
Ň
do gry oprócz argumentów, wejd
Ģ
emocje. Dobrze
sformułowany cel pozwoli równie
Ň
na wycofanie si
ħ
z negocjacji w momencie, kiedy
przestan
Ģ
one by
ę
dla Ciebie korzystne. Nie warto trwoni
ę
czasu anga
Ň
uj
Ģ
c si
ħ
emocjonalnie,
bo w ten sposób stajesz si
ħ
bardziej podatny na wpływy strony przeciwnej, która mo
Ň
e
wykorzystywa
ę
to zaanga
Ň
owanie w proces przeciwko Tobie. Dlatego warunki brzegowe
okre
Ļ
lane przez Ciebie s
Ģ
w tym uj
ħ
ciu twoim interesem b
ħ
d
Ģ
cym oczywi
Ļ
cie pochodn
Ģ
Twojego celu.
1.
Stanowisko jest tym, co prezentujesz na zewn
Ģ
trz, zło
Ň
ona propozycja
2.
Interes jest tym, co jest dla ciebie niezb
ħ
dne do wynegocjowania czyli warunki, bez
zaistnienia których, nie zgodzisz si
ħ
na porozumienia i zawsze dzieki niemu b
ħ
dziesz
miał alternatyw
ħ
3.
Sukces w negocjacjach mierzy si
ħ
optymalnymi rezultatami w uj
ħ
ciu zamierzonych
celów w danym miejscu i czasie ( tak przynajmniej robi
Ģ
profesjonali
Ļ
ci
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]